Er yngre ledere kun yngre eller er de bedre kvalifisert?

Artikkelforfatter Torbjørn S. Heyerdahl, dr.oecon.

Artikkelforfatter Torbjørn S. Heyerdahl, dr.oecon. Foto:

Av
DEL

LeserbrevDette er et debattinnlegg, skrevet av en ekstern bidragsyter. Innlegget gir uttrykk for skribentens holdninger.Det er flere som hevder at virksomheter bør prioritere yngre ansatte i lederposisjoner. Tanken er at yngre ledere oftere har høyere formalbakgrunn, er mer omstillingsorienterte og oppleves å være flinkere til å nyttiggjøre seg av digitale løsninger til gunst for virksomheten. Det gjennomføres også hvert år ulike konkurransekåringer av et utvalg yngre ledertalenter som omtales å ha stort potensial – ja, sågar også som framtidige toppledere i virksomheter. Dette på tross av at de som er plukket ut oftest befinner seg tidlig i tjueårene og ellers fremstår som urovekkende like i deres øvrige personprofil.

Det er fascinerende at flere virksomheter – nesten som om det var et motefenomen – utnevner unge personer til svært tunge lederroller enten der er i banker, oljeselskap, mediehus eller som ministre uten at en tidskvalifiserende og forutgående erfaringskompetanse fremstår som særlig evident. Det er de unge, de pene, oftest urbane og de godt utdannede ledertalentene som blir fremhevet i media som topptalenter og rollemodeller for moderne bedrifts- eller forvaltningsledelse. Slik medieomtale gir trolig effekt på yngre ansatte generelt i norsk arbeidsliv og deres forventninger om stillingsmessig og lønnsmessig avansement – noe som kan gjøre det krevende å møte yngre ansattes forventninger i mange virksomheter fremover. Verre er det at man gjennom slike mediedrevne kåringer fullstendig underestimerer forståelsen for organisasjoner både som et historisk produkt og som sammenvevede og komplekse hierarkier.

Verdien av økt kjønnsbalanse og ulik etnisk representasjon i ledelse og styreposisjoner i norsk arbeidsliv er et tema som opptar mange. Det diskuteres om det forskjeller på mannlig og kvinnelig ledelse og om det er eller kun oppleves å være usynlige glasstak som hindrer kvinner i å nå høyere lederposisjoner i virksomheter (Solberg og Drake 1995). Selv om dette egentlig er en 40 år gammel debatt og de fleste av oss vil være enig i at likestillingen er kommet langt og mangfold er bra, er grensene for mangfoldsdiskusjonen trukket opp snevert. Det er eksempelvis svært få som er opptatt at den aldersdiskriminasjon som eldre arbeidstakere kan oppleve i arbeidslivet – og som er godt dokumentert (Dalen 2006). I likhet med de fleste andre i norsk arbeidsliv har jeg hatt både gode og dårlige mannlige og kvinnelige ledere – men alltid undret meg over hvorfor så få har vært så lite opptatt av verdien av eldre lederes erfaringskompetanse og autoritet.

Ledelse handler jo aller mest om å lede mennesker og autoritet er jo noe man opparbeider basert på rolleutøvelse – og ja – ikke minst erfaring! Denne blindhet for aldersbetinget kompetanse er ganske underlig. Vi går jo alle i våre sivile liv igjennom livets faser, gjør våre opplevelser og lærer å takle livets utfordringer', korrigere feil og finne løsninger basert på erfaring – og slik får vi en økt mestring som menneske, som far, venn eller nabo. Men akkurat når det gjelder ledelse i virksomheter oppleves alder og ditto erfaring nesten som en konkurransehindring. Det er også undersøkelser som viser til at flere diskrimineres ut fra alder enn ut fra kjønn i norsk arbeidsliv og at trenden også er økende (MMI 2002, Seniorpolitisk barometer 2017). Det er også gjort undersøkelse i Danmark i 2016 som fant at hver fjerde virksomhet (!) åpent erkjente at man diskriminerte eldre i rekrutteringsprosesser selv om en slik praksis er lovstridig (Business Denmark 2016).

Den såkalte arbeidslinja og den økte omlegging av pensjonsordninger fra ytelsesordninger til økt innslag av innskuddsordninger som har skjedd i privat sektor er jo laget som et incitament til at eldre skal jobbe enda lengre enn før i arbeidslivet. På tross av dette er det saker som indikerer at arbeidstakere over 50 år oppleves å være mindre attraktive for arbeidslivet og at verdien av deres erfaringskompetanse kanskje ikke verdsettes eller utnyttes godt nok selv om det ville vært til gunst for virksomheten. Dersom dette forholder seg riktig representerer dette ikke bare et ressurssløseri, men avslører en iøynefallende inkonsistens mellom myndighetenes mål og virksomhetenes praksis.

Verdien av alder og erfaring er vanskelig å beregne. Interessant nok er det mange av oss som er opprørte over at amerikanere har presidentkandidater i 70-årene, mens det er få som undrer seg over at man lar svært unge politikere bekle de aller tyngste politiske postene her i landet – og da med ingen eller svært begrenset erfaring fra de fleste vil kalle vanlig arbeid eller innehav av lederrolle. Det er skrevet godt om hvor galt det kan gå når man setter yngre ledere uten operativ kunnskap og viktig livserfaring inn i tyngre politiske roller (Møller 1999). Selvfølgelig rekrutteres politiske ledere ikke ut fra tradisjonell meritt, men ut fra politisk popularitet – og det er til dags dato (og heldigvis) ikke identifisert en bedre løsning i demokratier. Det er derimot viktig at virksomheter både i det offentlige og i det private forstår kompetanseverdien som følger av erfaring og alder – og faktisk betrakter dette som å være kvalifiserende i en lederrolle.

Alle organisasjoner trenger eldre ansattes erfaring som en kompetanseressurs. De eldre ansatte representerer ofte en viktig del av organisasjoners beståenhet og de trengs i arbeidslivet og som ledere. Det kan faktisk være både viktig og riktig å ha eldre ledere og rollemodeller i virksomheten. De bør slik verdsettes både som en kompetanseressurs og som en motvekt til yngre lederes endringsaspirasjoner og manglende erfarenhet i organisasjonen.

Skriv ditt leserbrev her «

DELTA I DEBATTEN! Vi oppfordrer leserne til å bidra med sine meninger, både på nett og i papir

Artikkeltags

Kommentarer til denne saken